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	<title>Shining's blog--与君博弈,智者为王~</title>
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	<pubDate>Wed, 25 Aug 2010 04:50:05 +0000</pubDate>
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		<title>oracle dba常用维护SQL集锦</title>
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		<pubDate>Wed, 25 Aug 2010 04:50:05 +0000</pubDate>
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		<category><![CDATA[Oracle技术]]></category>

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		<description><![CDATA[&#8211;查表空间使用量   set&#160; linesize 150 pagesize 500    select    &#160; a.tablespace_name &#34;tablespace_name&#34;,    &#160; trunc(sum_mb) &#34;sum_mb&#34;,    &#160; trunc((sum_mb-free_mb)) &#34;used_mb&#34;,    &#160; trunc(free_mb) &#34;free_mb&#34;,    &#160; (trunc((sum_mb-free_mb)/sum_mb,4)*100)&#160; &#34;used_percent&#34;    from     (select tablespace_name,sum(bytes)/1024/1024 sum_mb&#160; from dba_data_files [...]]]></description>
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		<title>访谈-麦肯锡方法</title>
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		<pubDate>Tue, 24 Aug 2010 06:38:04 +0000</pubDate>
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		<category><![CDATA[职业生涯]]></category>

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		<description><![CDATA[&#160;

]]></description>
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		<title>项目管理能力论述</title>
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		<pubDate>Fri, 13 Aug 2010 05:17:33 +0000</pubDate>
		<dc:creator>shining</dc:creator>
		
		<category><![CDATA[职业生涯]]></category>

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		<description><![CDATA[标题（宋体四号字，加粗）
作者：肖尚品

目的：（宋体五号字，加粗）
发表日期：2010年8月1日
07年加入xxxx公司，至今已整整三年。回想走过来的这段路程感慨良多，应该说在xxx公司的这三年时间里是我职业生涯中最最重要的一部分，是职业生涯当中的一个里程碑。这份工作让我成长了许多，因为在这段历程里包含了太多的内容，从任务式的分配工作到独立思考独立工作，从一线工程师开始升为项目经理负责一个项目、做培训讲师，从简单的任务式工作开始、与厂商扯皮、项目参与、独立思考、承受巨大压力、总结思考经历得与失、肩挑重担独立承担项目，这些既是压力也是挑战。虽然经历了诸多挫折，但还庆幸自己的抗压性较好，逆境生存能力较强，就好像在执行力培训时那个讲师说的一样：“太好了，上天又给我一次这样的机会，凡事的产生必有其因果，此事必有助于我”，这是我在xxxx公司在1000多个日日夜夜切切实实感受的真实体会。
说起项目管理，其实自己也是摸着石头过河在工作中不断实践，今年又学习了项目管理课程，把实践与理论进行了结合，现根据我们公司的情况，大概总结了作为项目管理人员所需的几方面能力：
 

1. 扎扎实实技术是基本功，最权威的能力是专家权力
在我们公司，技术力量是我们团队乃至整个公司专业性的立足之本。没有令人信服的专业技术不足以管人，更不足以说出让人信服的专业观点。专业技能是做好项目管理的基本功，只有通用的项目管理实践方法而没有专业技能在我们公司是行不通的。
2. 气场、条理清晰、具备一定的沟通协调能力
如果你的技术一般，那么你需要有一定的气场，能镇得住人包括我们最亲近的客户。在专业技术不强，无法迅速有力处理问题的情况下，与客户交流就需要有一定的条理性，一定的沟通协调能力，这样你才有时间去缓解当前的问题，从而再做进一步的处理。
3. 沟通是可以规划的
大概算了一下今年上半年的工作，确如项目管理课程里所描述的，作为项目经理70%以上的时间是用于沟通：包括电话、邮件收发、各类会议、团队内部成员的协调、与外部人员的沟通等等，这些协调沟通的时间占了大部分。从表面上看，好像没做什么特别的事，但它却又是一件非常重要的事。小到一次会议所达到的效果，大到长期合作所形成的巩固阵营，都是通过沟通来完成的。这个时代雷锋精神一去不复返，做了好事不留名，立了功劳不报告那是傻瓜。在我们公司，做任何事情都需要及时反馈，否则就是你的个人问题。这些沟通都是可以结合个人的性格特征来完成的，因此沟通是可以规划的，同样又是很重要的。
4. 一定的文档处理能力
文档包括，对外邮件、word施工文档、excel文档、ppt等总结性文档。
职业调查显示，文档处理能力差的人通常收入都比较低，而收入高的人通常对电脑操作不必太熟练，但一定要精通word、excel、ppt。譬如，越是PPT做得好的人，通常收入越高；越是PPT做得好的人，他越是能够通过PPT运筹维握，做好决策，把握好方向。
另外，文档写好后通常需要对外发送，如一份施工方案，你的上级领导不用做修改，那么基本没有太大问题；如果你的文档总是需要修改，那将会考验你的文档处理能力。通常来说，一篇文档可以体现个人的诸多方面，如条件性、逻辑性、方案考虑是否周全、是否细心等等。而一份好的文档既可以体现我们的工作质量、条理性，又可以反映我们的工作成绩。
5. 抗压性和承受能力
在社会发展日益进步、物质生活日趋丰富、生活节奏日渐加快的今天，压力是与发展同时出现的必然产物，在高压力的工作环境中需要我们具备较好的抗压性，把压力当作动力、把困难当作挑战，这样才能从挫折中站起来，迎接新的挑战。想想在做执行力培训时的那句话 “太好了，上天又给我一次这样的机会，凡事的产生必有其因果，此事必有助于我”，于是我们日渐成长，开始独挡一面。
以上总结了几点要成为一个好的项目管理人员所需的一些重要能力，当然除了以上那些还有其他很多方面，但归结起来就是综合能力一定要过硬。这是我在xxx工作三年中的一点点体会和总结。
]]></description>
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		<title>你知道得太多了</title>
		<link>http://www.upora.cn/blog/2010/07/1386.html</link>
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		<pubDate>Thu, 29 Jul 2010 04:05:44 +0000</pubDate>
		<dc:creator>shining</dc:creator>
		
		<category><![CDATA[幽默一下]]></category>

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		<description><![CDATA[有一个神经病，不知从哪里弄到了一把手枪，他走在一条小黑色胡同里。突然遇上一个年轻人，神经病二话不说将其按在地上用枪指着他的头！问道：1+1=几？年轻人吓坏了！沉思了许久.回答：等于2？神经病毫不犹豫的开枪杀了他！然后把枪拽在怀里~冰冷的说了一句：你知道得太多了！ 
]]></description>
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		</item>
		<item>
		<title>201006上海世博_苏杭6日行</title>
		<link>http://www.upora.cn/blog/2010/07/1108.html</link>
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		<pubDate>Sat, 10 Jul 2010 11:22:58 +0000</pubDate>
		<dc:creator>shining</dc:creator>
		
		<category><![CDATA[键盘涂鸦]]></category>

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		<description><![CDATA[准备工作包括：
a).订洒店。
&#160;&#160;&#160;&#160;&#160; 通过12580订的。想说的是如果想早出行，一般要提早两个星期。由于计划赶不上变化，只是提前了一个星期预计洒店，幸运的是订到了洒店。要说的是世博时的上海洒店入住率真是高哦，基本上是90%以上
b).订机票。
&#160;&#160;&#160;&#160; 最便宜的为南湖国旅790RMB包税7.14日16:30广州出发，但考虑到达上海已是晚上19:00，加上机场线路到上海入住洒店预计要21:00了，一天的时光就过去了。考虑到与某某人来之不易的6天，为了珍惜半天的游玩时光，选择了花钱买时间定了上午11:00的飞机，但是票价高的离谱1200RMB哦，定完自己还顺便帮“超级无敌刁蛮小公主”订了机票。后来到了上海虹桥机场才知道，原来机场有地铁直到市区，那其实晚上7点到市区其实是可以玩一个晚上的，想想浪费了400RMB，呜呜
c).订世博门票
&#160;&#160;&#160;&#160;&#160; 预计玩上海世博两人两天。打114询问预订门票事宜，直接买门票是买不到的，不过客服小姐说如果买自由行套餐是包括门票的，自由行套餐是包含飞机、洒店和洒店的。结果我把飞机和洒店砍掉了，还是订了4张世博门票，嘻嘻。要说的是逛世博好累哦，第二天差点不想去了哦。
d).规划线路
&#160;&#160;&#160;&#160;&#160; 交给另外一个人，我不用操心哈 。我的同伴 -》超级无敌刁小公主，嘻嘻。
 

正式出行
D1：福州、广州 -&#62;上海 (13:30)&#160; 外滩\陆家嘴\东方明珠塔
&#160;&#160;&#160;&#160; 2010.6.14分别从福州，广州出发上海虹桥机场相遇。多么熟悉的身影，一日不见如隔三秋，在机场相遇的两个那一刻，内心好激动哦，让我暂时感觉还没适应我的角色，呵呵。三个星期不久，小公主显得有点憔悴哈，互相say hello之后两个一起乘地铁直奔洒店，出了地铁口才发现原来洒店就在地铁出口处哦，还记得我们的洒店在长寿路站。
&#160;&#160;&#160;&#160;&#160; 到达洒店登记入住，小憩一会两人直奔外滩。到了外滩附近，一看远处明显人潮汹涌游客好多，14 日的外滩天气潮湿雾气好大，外滩看对面的明珠塔相当的模糊。这次出行前修好了相机，好久没用手痒啊，嘿嘿。刚好来上海身边有个模特，可以好好一展身手挖哈哈。小公主很爱照相而且很臭美哈哈。show几张她的身影哈
&#160; &#160;&#160;&#160;&#160;&#160;&#160; 
4支爪子-2只鼠爪，2只狗爪,gaga：

休息期间，捕足的一个镜头。一个在玩耍的小P孩，照的还不错，神采飞扬
 
一路观赏外滩景色，顺便照相，走走停停已是晚饭时间。南京路附近人山人海，顺便逛了一下，期间去了一趟麦当劳一人一杯场昔，嘻嘻。买奶昔时边上两个排队MM也很高哦，我感叹了一声现在的MM好高哦，随即被人从头到脚扫描了一遍，唉，不是人家高是自己二等残废啊，小公主都这么扯笑我的哦，呜呜。 按原定计划准备小公主建议去金茂附近吃晚饭，晚饭后直达陆家嘴看上海夜影。可惜到了金茂貌似没自助餐哦，问了观光厅售票处，回答今晚雾太大，不出售门票。两个郁闷的走了，问了路人到达下个十字路口吃饭，要说的是陆家嘴真的很漂亮哦，基本上是国际顶级的商业金融区哈，都是很漂亮很高的写字楼，感觉非常的大气和气派，不得不感叹改革开放的成果啊。路上顺便拍了些陆家嘴的照片，嘻嘻。这张照的很不错哈

去吃饭的路上，正在可以看见东方明珠塔，刚好角度合适。马上招来模特，拍下这张，嘻嘻。这张名为“天使女神”
&#160; 
吃饭期间两人互拍照。
 
晚饭过后两人一起登顶东方明珠塔。唉，世博期间人挤人啊，看个夜景也得排队半小时哦，呜呜。整个过程其实上顶也就半个小时，人手100RMB这个东方明珠塔真赚啊，外滩附近好多高楼专门开壁楼层做游览观光用，这门票收的真爽啊，不用啥成本。上了东方明珠塔看外滩附近上海夜景，在想这些漂亮的夜景就是从门票中而来吧，呵呵。在东方明珠塔有层是用透明玻璃架空的，我踩在上面有点担心哈，毕竟有点高怕不小心掉下去了。小公主倒是很兴奋奇怪竟然觉得很好玩，而且还叽笑我恐高哦。真是出糗啊
&#160;  
塔上下来已是10点。玩了一天，累了半死，回洒店休息。
D2：世博游玩第一天&#160;&#160;&#160; 澳大利亚馆、荷兰馆、智利馆以及其它一些小馆
 

澳大利亚馆外景 

8点起床，9点到达世博馆外，排队一小时，夏日炎炎，终于10点半入馆。两个牵手逛奔，第一个馆为澳大处亚馆，结果排队又排了两个小时，好可怜哦，呜呜。入馆后其实没啥好看啊感觉，介绍澳大处亚的国家文化、经济。人挤人，被人挤，到了二楼10分钟左右时间看了一下澳大处亚馆的荧屏展示，屏幕像小山一样会旋转有点小震憾，还是蛮好看的。不过看馆的收获与排队真是不成正比啊 15min看馆 vs 1.5 hour排队
 
展示旋转荧屏。
&#160;&#160;  
  


觉得这个背景不错，我又帮模特拍了张。不过这张笑的比较傻呼呼，挖哈哈

这个是啥馆，很无聊的就是下面的展示，什么馆我都忘了，没印象。
 

荷兰馆外景 

 
接下来是荷兰馆，应该来说这次出行印象最深的就是荷兰馆了。排队时间只有30分钟，但是里面挺好玩的。评价就是比较值，标准就是 30分钟排队 VS 1.5小时看馆
这只小熊眼睛会动，而且是随着观众而感应的哈。
 
在荷兰馆的二楼与英国馆遥相辉印，刺球造型很酪，全景视线范围内用相机拍下这张。
 
用英国馆的背景帮小公主拍了一张。还8错…..
 
继续逛了圈，然后快下楼时又觉得好累哦。要说玩这世博馆真是体力活哦，没有好的体力真是不容易啊，咱是老人家只剩一把骨头啦，小公主倒是好逛得不亦乐呼啊一点也不累，心想我要是女的要让她背一背，哈哈。两个人坐了半个多小时，接着玩其它馆去了。

卢森堡大公国 

看起来像巧克力冰琪琳啊
 
这个馆很无聊，到了二层。有一片花海
 
美人如花哈
 

智利馆 

 
吱吱吱的小老鼠也有安静的时候
 
她很喜欢这张哈。






&#160; 
我，在智利馆的台阶上。她帮我照的，还不错
 
出来馆外好兴奋，刚馆外有智利美女JJ上去和她留念哈。不过脸太瘦长了点
 
玩完智利馆已是傍晚时分，吃吃饭，休息一下。在世博内逛了一下后滩公园，上海的夜景很漂亮哦，彩虹桥。
  [...]]]></description>
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		</item>
		<item>
		<title>配置CMAN让客户端访问数据库</title>
		<link>http://www.upora.cn/blog/2010/06/1099.html</link>
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		<pubDate>Wed, 02 Jun 2010 10:00:32 +0000</pubDate>
		<dc:creator>shining</dc:creator>
		
		<category><![CDATA[Oracle技术]]></category>

		<category><![CDATA[cman]]></category>

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		<description><![CDATA[面：
1 客户端配置使用连接管理器(CMAN),可以让客户端通过装有CMAN的服务器来访问DB，而不是直接访问DB，因此CMAN整个配置涉及到三方
2 CMAN服务器配置    192.168.110.200
3 数据库服务器配置  192.168.110.100
以下是配置过程
1 客户端配置
这个比较简单，只需要配置TNSNAMES.ORA就可以了，例如：
orcl =
  (DESCRIPTION =
    (ADDRESS_LIST =
      (ADDRESS = (PROTOCOL = TCP)(HOST =192.168.110.200 )(PORT = 1521))
    )
    (CONNECT_DATA =
      (SERVICE_NAME = orcl)
    )
  )
2 CMAN服务器配置
先配置好CMAN服务器的TNSNAMES.ORA文件,与客户端配置一样.
默认情况下，ORACLE安装不会包含CMAN，所以需要另外安装，安装好后，配置CMAN文件，如cman.ora
cman=
(configuration=
  (address=(protocol=tcp)(host=192.168.110.200)(port=1521))
  (parameter_list =
    (aso_authentication_filter=off)
    (connection_statistics=yes)
    (log_level=off)
    (max_connections=256)
    (idle_timeout=0)
    (inbound_connect_timeout=0)
    (session_timeout=0)
    (outbound_connect_timeout=0)
    (max_gateway_processes=16)
    (min_gateway_processes=2)
    (remote_admin=on)
    (trace_level=off)
    (trace_timestamp=off)
    (trace_filelen=1000)
    (trace_fileno=1)
    (max_cmctl_sessions=4)
    (event_group=init_and_term,memory_ops)
  )
  (rule_list=
    (rule=
       (src=*)(dst=*)(srv=*)(act=accept)
       (action_list=(aut=off)(moct=0)(mct=0)(mit=0)(conn_stats=on))
    [...]]]></description>
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		</item>
		<item>
		<title>PMP笔记1：SOW：Statement of Work工作说明书</title>
		<link>http://www.upora.cn/blog/2010/05/1097.html</link>
		<comments>http://www.upora.cn/blog/2010/05/1097.html#comments</comments>
		<pubDate>Sat, 15 May 2010 13:03:36 +0000</pubDate>
		<dc:creator>shining</dc:creator>
		
		<category><![CDATA[藏经阁]]></category>

		<guid isPermaLink="false">http://www.upora.cn/?p=1097</guid>
		<description><![CDATA[原文链接来自：http://www.ncn.cn/archives/2008/369_sow
SOW：Statement of Work工作说明书
SOW通常作为合同的一部分，对提供的产品或服务进行表述。SOW在很高层次上说明项目的用途、范围与途径。实际上，SOW是客户与供应商之间的高层共识，将帮助沿着正确的方向安排策划工作，是WBS的基础。
SOW通常包括：对项目技术的目标与宗旨的描述，必须满足的成本和进度方面的约束，实际存在的资源约束，以及客户与供应商在开始时应该理解的有关假定。
1、范围陈述（系统的目的与范围陈述）
2、约束陈述（包括开发和实施知识管理体系的成本预算、完成的时间、具体质量陈述等）
3、责任陈述（包括知识获取和工具选择的责任问题）
4、要求陈述（比如客户要求）
5、交付使用陈述（比如陈列、培训、文件）；签名（包括项目经理、项目发起人、客户）等
SOW的三个特征：
1、SOW是一份简短的文档。它既不是一份设计文档，也不是一份完整的法律合同。它应该是在高层商抓住要点。SOW的作用是奠定工作范围、开始定义最终产品。
2、保证客户与高层管理者能充分评审并批准SOW，然后才有可能切实地着手进行项目的其他活动。
3、一份SOW获得批准、便应对这份文档进行版本控制，并将它作为项目计划的一部分。
]]></description>
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		</item>
		<item>
		<title>PMP笔记3：项目范围管理</title>
		<link>http://www.upora.cn/blog/2010/05/1095.html</link>
		<comments>http://www.upora.cn/blog/2010/05/1095.html#comments</comments>
		<pubDate>Sat, 15 May 2010 13:02:26 +0000</pubDate>
		<dc:creator>shining</dc:creator>
		
		<category><![CDATA[藏经阁]]></category>

		<guid isPermaLink="false">http://www.upora.cn/?p=1095</guid>
		<description><![CDATA[原文链接来自：http://www.ncn.cn/archives/2008/377_pmp_wbs
项目范围管理:确保包括了“项目成功”所需的全部工作（不多也不少）。
1、    范围规划：输出项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围和制定WBS。
2、    范围定义：输出详细的项目范围说明书，作为将来项目的决策依据。
3、    制作WBS：将项目中大的可交付成果和项目工作划分为较小易管理的组成部分，同时输出范围基准。
4、    范围核实：正式验收已经完成的项目可交付成果。
5、    范围控制：控制项目范围的变更。
对比：
产品范围：产品、服务和成果的功能和特征；是否完成以产品要求（需求）作为衡量标准（甲方思维的交付成果）
项目范围：为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作。是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS和WBS DICT作为衡量标准（乙方思维、做哪些工作，含业务工作和管理工作）。
下面重点是关于WBS：
对于大型项目来说化解风险最根本的一条是将大的项目分解成为很多个相对独立的部分，而后分别完成每一部分，将风险控制在一定范围内。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。
WBS具有4个主要用途：
    WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。
    WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。
    WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。
    WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。
WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS，是因为较好的工作分解可以：
    防止遗漏项目的可交付成果。
    帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。
    建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。
    帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。
    帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。
    为绩效测量和项目控制定义一个基准。
    辅助沟通清晰的工作责任。
    为其他项目计划的制定建立框架。
    帮助分析项目的最初风险。
WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包(WorkPackage)，具有以下特点：
    工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行。
    工作包可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的WBS。
    工作包可以在制定项目进度计划时，进一步分解为活动。
    工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责。用于在组织之外分包时，称为委托包(CommitmentPackage)。
    工作包的定义应考虑80小时法则(80-HourRule)或两周法则(Two Week Rule)，即任何工作包的完成时间应当不超过80小时。在每个80小时或少于80小时结束时，只报告该工作包是否完成。通过这种定期检查的方法，可以控制项目的变化。
1.    创建WBS的方法
创建WBS是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档。创建WBS的方法主要有以下几种：
a.使用指导方针。一些像美国国防部(DOD)的组织，提供MIL-STD之类的指导方针用于创建项目的WBS。
b.类比方法。参考类似项目的WBS创建新项目的WBS。
c.自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分地得到定义。该方法由于可以将项目工作定义在适当的细节水平，对于项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确。
d.自下而上的方法。从详细的任务开始，将识别和认可的项目任务逐级归类到上一层次，直到达到项目的目标。这种方法存在的主要风险是可能不能完全地识别出所有任务或者识别出的任务过于粗略或过于琐碎。
2．创建WBS的基本要求
a.某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。
b.WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。
c.一个WBS项只能由一个人责任，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。
d.WBS必须与实际工作中的执行方式一致。
e.应让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。
f.每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。
g.WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。
3．WBS的表示方式
WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示。
在实际应用中，表格形式的WBS应用比较普遍，特别是在项目管理软件中。
4．WBS的分解方式
WBS的分解可以采用多种方式进行，包括：
a.按产品的物理结构分解。
b.按产品或项目的功能分解。
c.按照实施过程分解。
d.按照项目的地域分布分解。
e.按照项目的各个目标分解。
f.按部门分解。
g.按职能分解。
5．创建WBS的过程
创建WBS的过程非常重要，因为在项目分解过程中，项目经理、项目成员和所有参与项目的职能经理都必须考虑该项目的所有方面。制定WBS的过程是：
a.得到范围说明书(ScopeStatement)或工作说明书(StatementofWok，承包子项目时)。
b.召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。
c.分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用。
d.画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。
e.将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位。
f.验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。
g.如果有必要，建立一个编号系统。
h.随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。
检验WBS是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解可以参考以下标准：
i.每个任务的状态和完成情况是可以量化的。
j.明确定义了每个任务的开始和结束。
k.每个任务都有一个可交付成果。
l.工期易于估算且在可接受期限内。
m.容易估算成本。
n.各项任务是独立的。
6．WBS的使用
对WBS需要建立WBS词典(WBSDictionary)来描述各个工作部分。WBS词典通常包括工作包描．述、进度日期、成本预算和人员分配等信息。对于每个工作包，应尽可能地包括有关工作包的必要的、尽量多的信息。
当WBS与OBS综合使用时，要建立账目编码(Code ofAccount)。账目编码是用于惟一确定项目工作分解结构每一个单元的编码系统。成本和资源被分配到这一编码结构中。
WBS、OBS、RBS、职责分配矩阵比较：
WBS 是工作分解结构，下面都是工作包，都是成果，不包括具体人员、具体资源信息；
OBS 是组织分解结构，里面是部门、单位或团队, 不包括具体工作内容、工作职责，工作职责通常在职责说明书里面；
RBS 是资源分解结构，包括人的信息，因为人也是资源，不过不包括工作内容和所属部门。
职责分配矩阵，是把WBS和OBS结合起来，显示工作包和团队成员之间的关系。
7．WBS的实践经验
WBS字典：超大型项目需要，WBS字典有助于追踪所有的概要和详细的活动，包括一个简短的说明、WBS数字标识符（1.1、1.1.1、1.1.2等）和预计的努力。如果你把WBS字典输入到一个专门的工具中，这个工具还有助于追踪WBS的变化。
让最后的详细活动以行动为导向：WBS中的详细活动（不能进一步分解的活动）最终会转移到你的进度表中；因此，如果WBS中的详细活动以行动为导向会更加方便。
典型的WBS实践流程：
1、制定工作产品清单（PL）。工作产品（Working Product）是项目需要产出的工作结果，可以是项目最终交付成果的组成部分，也可以是项目中间过程的产出结果。以软件开发为例，软件中的用户管理模块是最中软件产品的一部分，软件的需求分析文档是软床过程中的文件，都是软件开发这个项目的工作产品。工作产品有大有小，有的相互关联，有隶属的关系。列出工作产品清单的过程，可以是头脑风暴的方法，项目组共同完成。
2、制定工作产品分解结构（PBS）。工作产品大大小小列出了很多，大型项目有几百项，几千项。工作这些工作产品的属性和关系，用结构化的方法组织这些工作产品，形成一个自顶向下的逐级细分的工作产品分解结构（PBS：Product Breakdown Structure）。这就是制造业内的产品物料表（BOM），说明一个产品有多少个零件组成。
3、制定工作任务分解结构（WBS）。有了PBS，只要把获得工作产品的任务明确，就可用根据PBS的结构，得到WBS了。注意同样的PBS，可用有不同的WBS，因为获得同样工作产品的任务可以是不同的。例如软件开发中的用户管理模块，是PBS中的工作产品，对于到WBS中，可以是不同的任务，一种是采购一个用户管理模块，另一种可以是项目小组开发一个用户管理模块。
4、制定组织分解结构（OBS）。WBS中的任务确定了，完成任务的责任人也就可以明确了。因此由WBS则可以形成整个项目的组织分解结构，由那些人来完成项目的任务，得到工作产品，并完成项目。
其中的关键是分解的结构，PBS、WBS和OBS是同一个结构，只是从不同的角度来阐述这个结构。关于这个结构的分解方法，常用的有组件分解方法和过程分解方法。典型的组件方法就是制造业中把一个完整的产品，逐级分解到零件。典型的过程分解方法可以是软件开发从需求到设计、编码、测试的一个过程。项目分解中，这两种方法往往交替使用，其最终是把项目分解到一个个具体和细小的工作任务。
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		<title>PMP笔记2：项目管理过程概述</title>
		<link>http://www.upora.cn/blog/2010/05/1087.html</link>
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		<pubDate>Sat, 15 May 2010 12:57:43 +0000</pubDate>
		<dc:creator>shining</dc:creator>
		
		<category><![CDATA[藏经阁]]></category>

		<category><![CDATA[pmp]]></category>

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		<description><![CDATA[链接来自 http://www.ncn.cn/archives/2008/375_pmp_pro
项目管理是通过利用项目管理知识、技能、工具和技术将输入（资源等）创造出结果，以实现项目目标。
过程组：启动、规划、执行、监控、收尾，和戴明环PDCA类似。
大型项目可以分阶段或子项目进行，每个阶段/子项目都有自己的过程组。
应付PMP考试来说：精读术语表；以讲义为Index深化PMBOOK；精读标识、考前强化记忆、Review Error。
从过程分布可以看出PMP长于计划（IPMP长于流程），但考试却考虑均衡，这本身就意味着PMP考试与实践的脱节。

一、启动
1、项目章程：项目目标、初步的项目范围、资源投入、建设和制约因素；项目经理得以任命、权利得以保证；项目章程由Sponsor或PMO颁发。（INPUT：合同、项目工作说明书、事业环境、OPA）
2、项目初步范围说明书，这个主要是为验收提供依据，不是必须的；为项目提出粗略定义，包括可交付成果的要求、产品要求、项目边界、验收方法和高层范围控制。
二、规划
识别依赖关系、要求、风险、机会，明确范围、进度和费用（滚动规划）。项目团队应创造利于利害关系者做出贡献的环境。
项目管理计划（计划的计划）和沟通管理计划有自己明确的内容，其他“管理计划”基本为方法论。
项目规划从“制定项目管理计划”开始到出最后的“进度表制定”结束，中间可能涉及20个过程，下面分4大类展开：
1.1、范围规划：范围管理计划（方法论，如何确定、核实和控制项目范围）
1.2、范围定义：范围说明书（产品范围＋项目范围，跨知识域的更新需要走“变更”流程）
1.3、制作WBS：根据可交付成果进行分解
2.1、活动定义：可交付成果需要的具体活动
2.2、活动排序：识别活动间的逻辑关系
2.3、活动资源估算：活动需要的资源类型和数量（含设备、人力资源，不含费用）
2.4、活动持续时间估算：活动需要的单位工作时间
2.5、进度表制定：分析活动顺序、持续时间、资源要求及进度制约，形成进度表（甘特图）
3.1、费用估算：估算活动（工作包）所需各种资源的费用
3.2、费用预算：资金计划（汇总费用估算、储备资金、制定费用基准）、形成资金分配表
3.3、质量规划：质量管理计划（方法论：明确方针、设立过程，识别质量标准与项目关系）
3.4、人力资源规划：识别项目角色、责任、报告关系；制定人员配备管理计划
3.5、沟通规划：识别信息、传递信息（利害关系者）
3.6、采购规划：确定采购战略，形成采购管理计划
3.7、发包规划：具体采购战术，形成RFP
4.1、风险管理规划：风险管理计划（方法论、模板）－如何对待、规划和执行项目风险管理活动
4.2、风险识别：风险登记册－识别风险
4.3、定性风险分析：风险分级
4.4、定量风险分析：高优先级的进行货币损失评估
4.5、风险应对规划：增加机会、规避风险的行动方案
三、执行
按计划整合并实施项目活动、协调人与资源、处理项目范围说明书中明确的范围、实施经过批准的变更。
偏差来源：活动持续时间、资源生产率与余缺、未曾料到的风险
偏差影响：偏差分析－变更－项目管理计划－新基准
1、指导与管理项目执行：可交付成果、变更、工作绩效信息
2、实施质量保证：验证过程、树立信心
QA：Quality Assurance质量保证：对工序、工艺、方法进行验证，管理有效性的验证
QC：Quality Control质量控制：对成果进行检验、消除未达标原因
3、组建项目团队：将配置的人力资源组成工作团队
4、建设项目团队：改善能力和团队合作、提升绩效
5、信息发布：按流程向利害关系者广播信息
6、询价：价格、方案和供应商反馈
7、卖方选择：开标、商务谈判、合同
四、监控
Monitor：仪表盘，Control：油门＋刹车
观察项目执行、及时发现潜在问题并在必要时进行纠正。
1、监控项目工作：根据项目管理计划和实施基准，识别风险、绩效等
2、整体变更控制：变更、纠正/预防/补救措施
1、范围核实：验收可交付成果
2、范围控制：WBS、范围基准
3、进度控制：进度模型数据、进度基准、活动清单和属性
4、费用控制：对造成偏差的因素施加影响、控制项目预算变更（发现缺陷、消除成因）
5、质量控制
6、项目团队管理：跟踪绩效、解决问题
7、绩效考核：收集和发布绩效信息形成绩效报告，含状态、进展和预测（干的怎么样？花的代价？），是支持监控工作的一种手段
8、利害关系者管理：问题统一出口
9、风险监控：跟踪风险、评估资源、实施应对计划并评价其有效性
10、合同管理：管理合同内容和合作关系
五、收尾
正式结束项目/项目阶段的所有活动，交付完成的成果。
1、    项目收尾：乙方内部关闭项目的全部动作，总结、评估、释放人力资源、交付成果。
2、    合同收尾：关闭与甲方合同关系的动作。
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		<title>杜拉拉升职记-关于具备谋取好职位的资格</title>
		<link>http://www.upora.cn/blog/2010/04/1082.html</link>
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		<pubDate>Fri, 16 Apr 2010 08:08:25 +0000</pubDate>
		<dc:creator>shining</dc:creator>
		
		<category><![CDATA[职业生涯]]></category>

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		<description><![CDATA[  要具备怎么样的资格呢?一般情况下，你得是用人部门眼中的优秀者。
　　怎么样才算优秀呢?
　　1.对上级
　　1)你要知道与他建立一致性，他觉得重要的事情，你就觉得重要，他认为紧急的事情你也认为紧急，你得和他劲往一处使&#8211;通常情况下，你的表现和能力好还是不好，主要是你得直接主管说了算的;
      2)你得具备从上级那里获得支持和资源的能力&#8211;别你干得半死，你的老板还对你爱搭不理的，那你就不具备本条件和能力。
　　2.对下级 
 　　1)要能明确有效的设置正确的工作目标，使其符合SMART原则;
     2)要能有效地管理团队内部冲突;
     3)要能公平合理地控制分配团队资源;
     4)要有愿望和能力发展指导下属，并恰当授权;
     5)恰当的赞扬鼓励认可团队成员;
     6)尊重不同想法，分享知识经验和信息，建立信任的氛围。
　　3.对内、外部客户
　　1)愿意提供协助和增值服务(不然要你干嘛);
      2)善意聆听并了解需求(搞明白人家需要的到底是啥);
      3)可靠的提供产品和服务，及时跟进(千万注意及时);
      4)了解组织架构并具影响力。及早地建立并维护关键的关系，是这样的关系有利于你达成业绩(专业而明智的选择);
　　比如你想取得一个内部职位，你得搞明白了，谁是关键的做决定的人物，别傻乎乎不小心给这个人留下坏印象。
　　比如必要去客人那里拿订单，你找了一个关键的人物A，可是你也别忽略作购买决定环节上的另一个人物B，没准B和A是死敌，本来B会同意给你下订单的，就因为A同意给你单子，B就是不同意给你单子。
　　4.对本岗任务
　　1)清楚自己的定位和职责&#8211;别搞不清楚自己是谁，什么是自己的活，知道什么该报告，什么要自己独立做决定;
      2)结果导向&#8211;设立高目标，信守承诺，承担责任，注重质量、速度和期限，争取主动，无需督促;
      3)清晰的制定业务计划并有效实施;
      4)学习能力&#8211;愿意学，坚持学，及时了解行业趋势/竞争状况和技术更新，并学以致用;
      5)承受压力的能力&#8211;严峻的工作条件下，能坚忍不拔，想办法获取资源、支持和信息，努力以实现甚至超越目标;
      6)适应的能力&#8211;如适应多项要求并存，优先级变换以及情况不明等工作条件，及时调整自己的行为和风格来适应不同个人及团队的需要(工作重心会变化，老板会换人，客人也会变，别和他们说&#8221;我过去如何如何&#8221;，多去了解对方的风格)
　　早日实现退休理想&#8211;你需要眼光和资格。
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